一、生產(chǎn)計(jì)劃

1)主生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性。這方面要建立以客戶需求為中心的柔性生產(chǎn)體系，保證客戶需求信息的準(zhǔn)確傳遞。

2)在沒有實(shí)施精益生產(chǎn)，還在使用MRP推式生產(chǎn)的企業(yè)，計(jì)劃部門要負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的排產(chǎn)和進(jìn)度控制。不能因?yàn)橹圃炷芰θ蹙椭话才糯罅鞒痰腗PS，而放任詳細(xì)日計(jì)劃(DPS)不管，造成基層車間和生產(chǎn)線的生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)。

二、對內(nèi)部制造能力薄弱的彌補(bǔ)。

內(nèi)部制造能力弱、質(zhì)量差、廢品率高、制造周期長等問題直接體現(xiàn)在生產(chǎn)計(jì)劃的不可預(yù)測性上。不知道生產(chǎn)多少才能滿足客戶的交期。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)是質(zhì)量穩(wěn)定，保證過程中質(zhì)量穩(wěn)定，不制造、不發(fā)貨、不接收不良品。只有實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定高質(zhì)量的生產(chǎn)，才能實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)，才有可能拉平生產(chǎn)，甚至后期補(bǔ)充生產(chǎn)。因此，高質(zhì)量是實(shí)施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

三、生產(chǎn)能力不平衡，工藝不令人滿意

1)在生產(chǎn)能力不平衡的情況下，應(yīng)最終平衡各工序的生產(chǎn)能力。以still T公司為例(見圖1.8)。首先要列出客戶需求的基準(zhǔn)線，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)能分配。其中客戶需求是每小時(shí)1800的加工能力，沖壓、清洗、裝配能力已經(jīng)超過客戶需求，拋光、焊接能力達(dá)不到。所以要減少前者，增加后者。

精益生產(chǎn)管理八大浪費(fèi)中的制造過早(過量)浪費(fèi)平衡圖

裝配工序的工位相對靈活，產(chǎn)能分配最容易。裝配人員減少，作業(yè)重組，裝配能力從2000人減少到1800人；對于打磨和焊接，在提高單機(jī)效率的基礎(chǔ)上，增加人力和設(shè)備配置，將其產(chǎn)能分別從800、1500提升到1800；第三類是沖壓和清洗，因?yàn)檫@兩類設(shè)備都是模塊化的，不能像裝配一樣按可調(diào)比例減少產(chǎn)能(即清洗或一條線的產(chǎn)能是4500，或者沒有生產(chǎn)線，產(chǎn)能是0)，所以這兩類設(shè)備的人力不變，這樣產(chǎn)能平衡后圖1.8的產(chǎn)能提高到圖1.11的產(chǎn)能。這樣基本上保證了每道工序都不會產(chǎn)生太多。對于清洗后產(chǎn)能高于拋光工藝的問題，這就要求清洗生產(chǎn)不能在客戶需求基線的基礎(chǔ)上超量生產(chǎn)，要進(jìn)行平準(zhǔn)化生產(chǎn)或者最好保持滿負(fù)荷生產(chǎn)。

2)如果流程不順暢，在最初的設(shè)施規(guī)劃中，應(yīng)將簡化流程作為目標(biāo)。即使由于工藝的限制不能完全實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動，也要盡可能減少工藝和產(chǎn)品的迂回、曲折、往復(fù)、停滯，盡量減少過程中的在制品，從而杜絕過度制造和過早浪費(fèi)。

四、當(dāng)設(shè)備昂貴時(shí)，管理和財(cái)務(wù)人員確實(shí)有增加設(shè)備的沖動。

比如SMT和組裝比，由于后者的設(shè)備價(jià)格遠(yuǎn)低于前者，所以在評價(jià)工廠的績效時(shí)，沒有人會把流水線的生產(chǎn)率作為評價(jià)指標(biāo)，但幾乎大多數(shù)企業(yè)都會把SMT線的生產(chǎn)率作為評價(jià)指標(biāo)。當(dāng)生產(chǎn)率低的時(shí)候，管理人員會焦躁不安，試圖改進(jìn)。其實(shí)解決這個問題只需要明確。高產(chǎn)出率是否會導(dǎo)致后續(xù)工序半成品堆積，即該工序生產(chǎn)過多過早，如果是，則應(yīng)堅(jiān)決停機(jī)，進(jìn)而放棄考核高價(jià)機(jī)產(chǎn)出率的績效考核模式。從源頭上來說，在規(guī)劃產(chǎn)能和采購設(shè)備時(shí)，要以“數(shù)量少，生產(chǎn)率高”的設(shè)計(jì)方案采購高價(jià)機(jī)，既能保證采購成本低，又能保證客戶需求，但增產(chǎn)時(shí)增產(chǎn)速度可能較慢。

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