1.前后工序半成品或材料不銜接。我要的你不來，我不要的你就拼命來。

2.在工廠里，在各個生產部門，半成品堆得像倉庫，生產不能像流水一樣順流而下。

3.生產計劃只是一種形式。你做你的計劃，我做我的產品。生產計劃的達標率低，生產計劃的聲望不高。

4.生產計劃經常變化，不是增加就是取消。

5.急單多，生產計劃無法執(zhí)行，故稱“牽一發(fā)而動全身”。

6.生產出了問題，品質會跟著失控，失控的品質會返工重做，原來的生產計劃會被打亂。

7.材料、零件或成品的過多積壓，使企業(yè)難以調撥資金。

8.無休止的加班，每天加班，讓人變成了生產機器。

9.交貨經常延誤，影響了公司的聲譽。

造成上述亂象的原因之一是生產工作缺乏必要的制度支撐，產品銷售、銷售計劃與生產計劃、生產計劃與材料計劃、生產計劃與生產調度都沒有一定的標準來規(guī)范。從更深的意義上說，問題出在生產運營過程本身，生產管理部門偏離了指揮中心和運營樞紐的工作職能，成為生產部門的附屬單位。這就是以上亂象的根源。

因此，建立科學實用的生產管理制度，規(guī)范崗位職責和具體工作流程，是解決上述亂象的關鍵。那么如何才能制定好生產計劃呢？

很多工廠普遍存在生產無序、生產不穩(wěn)定等現(xiàn)象。問題的關鍵在于工廠沒有建立可操作的生產管理體系。生產指揮中心控制力不足，隨意性強。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，會越來越混亂，甚至形成惡性循環(huán)的窘境。所以要加強制度建設，從銷售部門到生產部門，建立健全管理制度，規(guī)范和約束大家的行為，最終建立良好的生產秩序，杜絕亂象。

對能力分析缺乏了解，憑經驗擬定的生產計劃往往與實際執(zhí)行情況不符，生產計劃難以實施，生產管理無法發(fā)揮應有的作用。這些都需要企業(yè)的生產管理者從產品類型、生產制造流程、各流程需要的機器設備等方面綜合考慮產能。

比較現(xiàn)有機器設備的負荷和生產任務，如果知道產能過?；虿蛔?，可以長期或短時間調整產能。

1、短期的產能調整

如果事先計劃和準備不足，或產品和數量發(fā)生重大變化，導致人力或機器負荷和需求不平衡，可能的方法如下:

2、長期的產能調整

當機器生產能力不足時，可以考慮通過延長工種工作時間或增加新設備來增加產量。對于生產因素，我們可以綜合考慮成本、生產效率等因素，最終決定是否延長該工種的工作時間或增加新設備。

1、生產型企業(yè)

根據生產和銷售的不同，可以分為庫存生產企業(yè)和訂單生產企業(yè)。前者強調按既定計劃生產，銷售部門根據產品、市場情況、銷售方式做出良好的銷售預測，然后設定成品的最低庫存，進行系列化生產。后者是接到客戶訂單后安排生產。

2、計劃的擬定

（1）銷貨計劃

現(xiàn)實中，很多工廠事先沒有年度銷售計劃，或者有年度計劃。銷售部每月接受的訂單要么超過原計劃數量，要么與原計劃相差甚遠，導致整個工廠包括生產管理、品控、物料、生產、人事等部門都手忙腳亂，疲于應付。最終導致交貨期延長，產量無法提高，生產效率和產品品質受到很大影響。

這時，企業(yè)高管往往會責怪生產部門。事實上，在各種生產要素相對穩(wěn)定的情況下，大部分亂象來自于缺乏一個可靠的銷售計劃，導致無法制定一個完美的生產計劃，進度控制自然受到挑戰(zhàn)。因此，無論是庫存生產型還是訂單生產型，銷售部門每年都要做好市場調研和預估，充分考慮客戶類別、產品類別、訂單數量、交貨時間等因素。，并擬定一年中的每個月。

（2）月計劃

每月20日前后，銷售部提出下月的銷售(出貨)計劃，該計劃應考慮訂單狀況和生產部的實際負荷狀況。月底前，銷售部、技術部、供應部、生產部對銷售部提出的下月銷售(出貨)計劃進行審核，銷售部最終確定相對詳細的計劃，技術部確定技術研發(fā)(調整)計劃，供應部確定采購計劃。生產管理部提出下個月的生產計劃，該計劃也考慮訂單狀況和生產部的生產能力狀況。銷售部、生產管理部、技術部協(xié)調生產和銷售，確定生產任務。此外，還要求生產部門留出一定的時間(一般在5%左右)用于額外的緊急訂單。

除年度和月度計劃外，銷售和生產部門還應制定周計劃和日計劃，以確保計劃的實施周期盡可能短，以便對總體情況有更詳細的控制，并及時補救問題。

3、工作任務指派

生產計劃確定后，生產部門應以班組為單位，排定班組生產計劃，同一件產品，生產流程時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。

4、編制生產計劃前準備事宜

（1）物料是否齊備；

（2）熟悉公司產品、了解產品加工工序；

（3）材料使用途徑；

（4）了解市場需求；

（5）了解員工動態(tài)、機器的正常運作一級物料齊套狀況；

（6）生產進度的有效跟蹤與控制；

（7）下達生產指令需仔細、準確，不能少下，漏下；

（8）信息需及時反饋與跟進；

（9）適當考慮異常情況；

（10）了解車間產能；

（11）管理好獨立需求；

（12）質量情況及品質控制；

（13）正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；

（14）了解產品、相關工藝流程、瓶頸工序：前工序先采購；

（15）了解物料的性能；

（16）物料的采購周期及到料情況跟進；

（17）合理地調配人員；

（18）跟供應倉儲部門、人員聯(lián)系保證物料的供給；

（19）與工程、技術部門聯(lián)系技術支持；

（20）制定和查看相應的系列計劃：如產品開發(fā)計劃、生產作業(yè)排序計劃、人員計劃、產能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協(xié)計劃等。

1.時間表:為銷售部門收到訂單到生產部門完成生產出貨的全過程規(guī)劃一個時間表，從中可以得到:

(1)如何連接整個流程。

(2)如何簡化整個流程，怎么做才能縮短時間，贏得訂單。

(3)為流程的每個階段建立一個標準時間，可用于:

a、銷售部門接受訂單的標準交貨提前期。

B.生產管理是制定生產計劃的基礎。

c、各班次調度控制的指針。

生產排程通常采用逆向排程法，即在交貨日期確定后，精心安排生產計劃、材料計劃和采購計劃排程。

2.人們常常把注意力集中在生產部門的交貨速度上。其實制作時間只是整個時間的一部分，制作時間是最難壓縮的。我們應該從產品設計時間、采購時間、交貨時間等方面努力縮短時間。產品設計、材料采購、產品生產三個方面相輔相成，哪些產品市場需求大，生命周期長，就可以現(xiàn)貨生產。對于那些需求量小，生命周期短的產品，可以采用訂單生產。

從進度基準流程中可以看出，一個產品的產出需要經過很多部門和人員，每個部門和人員都應該有自己的進度，要掌握和控制，不像有些企業(yè)把生產進度當成制造部門的責任，忽視進度管理，可以概括為以下幾個方面:

(1)交易的進展

從收到客戶訂單到材料分析、訂購等的時間控制。

(2)采購進度

采購的材料和零件應有標準的采購時間，并嚴格控制。

(3)檢查進度

應控制材料進廠后的驗收時間。

(4)外包進度

控制外包單位的加工和生產進度。

(5)生產進度

由制造部和生產管理部控制。

2、進度管理方法

常用的進度控制方法包括

(1)批量控制法

生產計劃按一定批次編制，作為進度管理的基準。這種方法適用于庫存生產的產品。

(2)訂單控制法

這種方式適用于訂單生產，每張訂單都有編號編碼(有時訂單很大，可以分批分期交貨，也可以開訂單發(fā)制造單)，這是一般企業(yè)最常見的做法。

3、生產進度管理基本流程

(1)銷售部門結合生產管理人員反饋的產能負荷簽署銷售訂單。

(2)銷售部與生產管理部協(xié)商后，制定銷售計劃(總的和詳細的訂單號、產品、數量、交貨期)。

(3)生產管理部根據工廠產能和銷售計劃制定季度、月度和周生產計劃。

(4)采購部根據生產計劃和材料庫存，確定采購和投料計劃，并及時與供應商協(xié)商確定投料計劃。

(5)采購人員應核實并跟蹤投料進度。

(6)倉儲人員應提前準備好所需材料，如有短缺，應提前反饋給采購人員。

(7)生產部根據生產計劃控制生產能力和生產進度。如發(fā)現(xiàn)問題，及時向生產管理人員反饋，并進行控制和調整。