一.領導重視是六西格瑪管理順利開展的保證

六西格瑪管理是將工作對象作為一種流程，按??照DMAIC的步驟??采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的最關鍵的因素并加以改進，從而達到更高質(zhì)量水平的先進管理方法。六西格瑪管理在許多企業(yè)的成功實踐，逐漸形成一套其特有的組織實施模式。歸納起來說，六西格瑪管理是由企業(yè)的最高管理層推進、由六西格瑪倡導者或黑帶和綠帶等關鍵角色領導并帶領全員參與實施的、以六西格瑪項目形式組織的圍繞企業(yè)經(jīng)營績效持續(xù)提升而開展的管理活動。實踐證明，一種新的質(zhì)量管理方法沒有領導的重視和支持是不可能取得成功的。從過去的群眾性質(zhì)量管理小組活動到現(xiàn)在的六西格瑪管理試點工作，均充分證明了這一點。以某采油廠為例，六西格瑪管理在勝利油田沒有經(jīng)驗可以借鑒，為確保六西格瑪試點工作有條不紊，某采油廠領導將六西格瑪管理定位為“推進管理精細化和提升某采油廠生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的重要途徑”。具體運行方面，由某采油廠廠長負責六西格瑪試點項目管理，主管質(zhì)量副廠長具體負責項目日常運行和實施，將六西格瑪管理作為某采油廠實現(xiàn)管理創(chuàng)新突破的重要支撐。油田啟動會之后，某采油廠組織召開了六西格瑪試點工作專題會議，將六西格瑪試點意義和目的進行了通報。結合某采油廠生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，進行了六西格瑪先進管理方法的宣貫。將油田六西格瑪管理戰(zhàn)略實施意義宣貫到某采油廠各部門和骨干人員．并進行了項目運行任務部署，由機關相關科室長、三級單位主要領導擔任綠帶項目負責人，確保項目順利運行，為某采油廠六西格瑪項目開展營造良好的氛圍。同時，某采油廠領導對于項目運行過程中遇到的資金問題給予了大力的支持，如：2010年的管桿質(zhì)量綠帶項目組，在運行過程中，修復油管和修復抽油桿的探傷設備和檢驗儀器由于年久失修已不適應目前生產(chǎn)現(xiàn)狀，某采油廠領導在生產(chǎn)成本異常嚴峻的形式下，撥出?？钣糜谔絺O備和檢驗儀器的更新，分別配備室內(nèi)油管無損檢測系統(tǒng)1套、油管螺紋單項檢測儀等檢驗儀器32件（套)，為保證管桿質(zhì)量提供了有力的保證。另外，某采油廠領導對于各個綠帶項目組階段過程中取得的成果及時進行推廣應用。

二.優(yōu)選骨干是六西格瑪管理順利開展的關鍵

六西格瑪?shù)暮趲Ш途G帶是六西格瑪管理中“關鍵的角色”。在企業(yè)中。他們是專職的并具有一定的技術與管理工作背景，能夠在任職期間完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為企業(yè)帶來相應的經(jīng)濟效益。同時，由于六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的 項目團隊應由項目所涉及的有關職能人員組成，包括對項目過程進行改進的負有管理職責的人員和財務人員。為此，需要以實施六西格瑪項目為載體，優(yōu)選骨干人員建立六西格瑪項目組織結構圖。以某采油廠為例，為了確保項目的有效開展，在勝利油田技術監(jiān)督處和北京普羅維智咨詢公司的指導下，建立完善了某采油廠六西格瑪實施結構圖(圖1)。

圖1：某采油廠六西格瑪結構圖

某采油廠組建精兵強將團隊，認真優(yōu)選試點項目在前期充分調(diào)研的基礎上。構建了2個專家組和4個綠帶項目團隊。2個專家組分別是內(nèi)部專家組和外部專家組。內(nèi)部專家組主要由技術監(jiān)督科、作業(yè)科、注采科、地質(zhì)所、工藝所、作業(yè)大隊、綜合大隊等單位的骨干人員組成，主要負責六西格瑪管理現(xiàn)場試驗、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析等工作；外部專家組主要是咨詢公司--A有限公司人員組成，主要負責六西格瑪管理現(xiàn)場技術指導、統(tǒng)計工具分析、提出質(zhì)量改進建議等工作；根據(jù)油田下達給某采油廠的“提高作業(yè)質(zhì)量、降低作業(yè)成本”試點工作任務。在咨詢公司教練的細心指導下，圍繞增油措施、質(zhì)量保障、成本控制等方面進行充分論證和選題，分為4個綠帶項目組，即：管桿質(zhì)量項目組、作業(yè)周期項目組、措施增油項目組、工藝技術項目組。各個綠帶項目組組長由某采油廠領導親自指派，并從作業(yè)科、注采科、地質(zhì)所、工藝所、作業(yè)大隊等單位專門抽調(diào)業(yè)務精、能力強的骨干組成4個綠帶項目組(科級干部5人)，參加了為期18天的綠帶項目專門培訓；從注采科、物資供應科、地質(zhì)所、工藝所、作業(yè)大隊、各采油礦和綜合大隊單位選出業(yè)務骨干22人。組建了六西格瑪黃帶項目組，參加了為期1O天的黃帶項目培訓。通過培訓，使相關部門和人員掌握六西格瑪管理中數(shù)據(jù)收集、測量系統(tǒng)分析、流程能力分析等基本知識，為某采油廠長期推廣這種管理工具和方法奠定了基礎。通過優(yōu)選骨干人員，某采油廠作業(yè)周期項目組和管桿質(zhì)量項目組在中國石化組織的DMAIC階段評審中，多次名列全局第一，被中國石化和勝利油田分公司評為優(yōu)秀六西格瑪綠帶項目，作業(yè)周期項目組還代表勝利油田在中國石化一季度質(zhì)量工作例會進行了典型發(fā)言。

三.講究實效是六西格瑪管理持續(xù)發(fā)展的基石

一種新的質(zhì)量管理方法若想長久發(fā)展，必須與生產(chǎn)經(jīng)營緊密結合，這是油田和某采油廠開展群眾性質(zhì)量小組活動的共同體會，也是六西格瑪管理與群眾性質(zhì)量小組活動的相同之處。群眾性質(zhì)量小組活動是一種基層職工自發(fā)的質(zhì)量改進活動，是自下而上的工作：而六西格瑪管理是領導親自參與的質(zhì)量管理活動，是自上而下的工作。六西格瑪管理，分析缺陷和量化問題等“基于數(shù)據(jù)和事實”。它主要分析大量現(xiàn)場生產(chǎn)數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)進行分析，總結歸納出制約因素與存在問題。采用數(shù)據(jù)分析支撐工作開展，分析問題更為科學，指導生產(chǎn)意義重大。以某采油廠為例，本著“求真、務實、實效”的原則，在咨詢公司教練的指導和幫助下，將六西格瑪管理方法與某采油廠目前先進的管理模式有機結合，對現(xiàn)有的作業(yè)系統(tǒng)流程進行認真梳理和分析。在選題方面，主管領導親自參與，與咨詢公司和綠帶骨干多次探討和修改各個綠帶項目的題目和目標，逐步探索和完善了一套適合某采油廠生產(chǎn)經(jīng)營的六西格瑪管理辦法。同時，各綠帶項目組骨干以原始數(shù)據(jù)為事實依據(jù)。對地質(zhì)方案、工藝設計、完井管材、作業(yè)施工、生產(chǎn)管理、成本控制等過程用“放大鏡”模式進行嚴格篩查，運用六西格瑪精益管理方法對各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理缺陷進行認真定義、收集、整理、分析，進行了測量系統(tǒng)分析、流程能力分析、FMEA流程失效模式分析。為確保各個綠帶項目組扎實有效推進，某采油廠還采取多種措施進行檢查和督導。及時組織召開內(nèi)部評審，某采油廠主管領導和相關專家參加會議，對每個綠帶項目運行情況提出改進建議，確保項目的實效性。如：作業(yè)周期項目組通過運用FMEA、T—test檢驗，找到了制約作業(yè)施工周期的關鍵因素，并實施了作業(yè)整體搬遷，收到較好成效。實施整體搬遷以來，在完井后，工完料凈等收尾工作更加快捷，每口井平均可減少施工準備時間3h左右，且職工勞動強度大幅下降，降低了安全風險，提高了現(xiàn)場標準化程度。據(jù)同期對比，2012年某采油廠全面推廣實施整體搬遷以來，共壓減外委作業(yè)井121口．減少外圍作業(yè)勞務費1041×10⁴元，扣除單井內(nèi)部成本費用，創(chuàng)直接效益799×10⁴元。

六西格瑪管理對油田開發(fā)企業(yè)管理而言是一種創(chuàng)新的質(zhì)量管理模式。將統(tǒng)計學工具與生產(chǎn)實際問題相結合。對復雜的生產(chǎn)實際問題進行數(shù)學量化分析，再利用分析結果指導質(zhì)量管理改進，實現(xiàn)管理水平的提升。企業(yè)推行實施六西格瑪管理，能夠使管理人員的思維模式得到改變，提高工作的科學性和嚴謹性，用數(shù)據(jù)和事實來認識問題和解決問題。同時，推行六西格瑪管理是一項長期、細致而艱苦的工作，要在改進中完善，在完善中優(yōu)化，需要企業(yè)各級領導及全體職工齊心協(xié)力、持之以恒地將這項基礎性工作開展下去，不斷取得新的、更好的成績。