形式、看板內容、獎懲制度、設置精益角度甚至看板貨架都完全一樣。
可是過了一年兩年，自己的車間現場一直沒改變，感覺精益生產不適合自己的行業(yè)。
但是很快，當看到同行精益生產也在大放異彩的時候，不得不令自己魔怔起來...
從事精益生產多年，也看到了幾家企業(yè)在實施精益生產中的起起落落、成功與失敗，也和同行交流了一些原因。
決定精益生產成功的不是精益工具和技術，而是精益文化和氛圍的建立。負責文化和氛圍的人，當然是這個組織的老板和領導者。
文化空而不空，氛圍有而不在，高層領導是否參與精益改進工作，群眾的眼睛是雪亮的。
高層領導是不是經常去一線現場，看到有什么改進的地方，會拍員工肩膀鼓勵？高層領導會堅持參加員工創(chuàng)造力提升分享會嗎，會拍手叫好嗎？高層領導會參加改善積極分子頒獎儀式嗎？
當在精益改善之初遇到短期陣痛時，高層領導是鼓勵還是盲目？把精益生產看作是一個終身組織的問題，或者是目前的權宜之計.....如果精益管理是不成功的企業(yè)，不妨對比一下上面，問問自己。
解決了文化和氛圍的問題，我們就來說說精益實現的順序。
第一，是開精益動員會，掛橫幅，大張旗鼓宣傳我們要實行精益生產而不是在內室里孕育，沒有人認識她；
第二，是先鼓勵，這樣可以鼓勵精益先鋒。頒布精益完善激勵制度，在企業(yè)最顯眼的地方張貼精益先進員工的大幅照片，企業(yè)親自頒獎等等；
第三，是先試點。改革之初遇到強大阻力是正常的，所以人員和項目的選擇非常重要。選擇相信精益管理的力量，愿意挑戰(zhàn)自我的人加入第一改進團隊；選擇見效快、改革意識高的車間現場開展精益項目尤為重要。
第四，以上所有流程都需要一個經驗長的師傅帶路，時刻答疑解惑，監(jiān)督執(zhí)行。
書本上有精益的工具和技術，看板模式和填充規(guī)則在其他企業(yè)也看到和學習過。為什么不能成功？
為什么不能把別人的整個流程、系統(tǒng)、看板復制回來，因為你不知道背后的小細節(jié)！
別人在現場設置3塊生產看板，你也根據葫蘆畫設置3塊。
但仔細看看。人們豎起看板已經10年了，看板上的數據每天還在準時更新。你才立了半年，數據是三個月前的?？?，木板還是又臟又臟。
幾年來，還有人堅持每天在現場討論解決生產一線反映的問題。你能堅持幾周？
人們檢查現場6S，TPM，第一次和最后一次質檢，但他們有條不紊，堅守原則，剛正不阿，我們幾個星期后就開始數水果，經銷商輪流做...
精益生產沒有驚天動地的大事，只有雞毛蒜皮的小事?？窗宓木S護、數據的更新、例會的持續(xù)性、檢查的嚴肅性、獎勵的公平性等。需要一個德高望重的高層領導的不斷監(jiān)督。
任何事物都有自己的定位。釣魚有釣魚的技巧，破蛋的壓力，跑步的訣竅，精益生產也有。
比如生產做的6S，恐怕沒人知道。整理整頓工作現場，分清要什么不要什么，只保留有用的東西，去掉不必要的東西。做好管理的標記，知道東西，里面有一些技巧。
快速換模是精益生產的核心，混流生產的前提和小批量多頻單件流的實施，境外時間準備、工裝設計技巧等成為精益生產從業(yè)者必備的技能；
看板管理，看板包括計劃看板、信息看板、在制品看板等。這是實現pull 生產的硬控制方法，因為軟指令無法控制；
準時制生產，只在需要的時候，根據需要的數量生產需要的產品，不多一件，不少于一件，追求非庫存的生產方法，這是精益生產最高級別的生產方法。
當然還有一系列精益配套工具技能，比如工時管理，TPM，TQC，計件率管理，節(jié)拍，蜘蛛俠，拉，推，單件流，SOP，首末檢，供應商管理，倉庫VMI管理，產銷協(xié)調，物料配送管理等等。
通過精益生產自己的工作方法和工具使用等技術層面的專業(yè)指導，幫助員工開展各種精益改進工作。
想象一下下面的場景：
一個大領導：時間緊，材料不齊，先說一下；
一個大領導：一天維護一次數據太麻煩了，改成一周一次；
一個大領導：不搞那種招搖的“精益”，做點實事(他所謂的)；
大領導：組長必須一件一件上線工作，每個人都必須到場...
精益生產向更深層次的推進，必然觸及生產上游環(huán)節(jié)的營銷和研發(fā)，建立產銷協(xié)同機制的銷售與運營計劃，需求計劃大面積不精準，精益生產所倡導的JIT和單件流無從談起。加強研發(fā)生產協(xié)同，改進產品開發(fā)流程，重視產品源頭工作。產品質量、成本、效率都是設計出來的，不是生產。
精益生產向更深層次的提升，必然觸及生產下游供應商。推廣精益供應鏈管理，在供應商之間建立真正的合作伙伴關系，加強供應鏈整體合作意識，降低牛鞭效益。
將精益生產向更深層次推進，必然會觸及企業(yè)的其他服務或資源提供部門，如精益辦公、精益財務、精益物流等。，否則也會嚴重阻礙企業(yè)精益管理的轉型和深化。
如果組織的領導不能正確看待這些相關的問題，認為是精益生產就去找麻煩，那么精益到這種地步的改善就會消亡。
所以，這個工廠，這個企業(yè)，繼續(xù)在緊巴巴的螺螄殼里慢慢走。
另外，要重點提醒。做精益之前，組織必須清理當前戰(zhàn)場：有沒有組織信任？有組織公正嗎？組織的承諾實現了嗎？有沒有組織共情？
如果沒有，我們先做這些事情，然后進行精益改進。否則，我們無法判斷精益的改進是否不成功，或者原始文化是否不允許任何管理的改變！
幾十年了，為什么豐田還是精益生產的鼻祖，因為我們學不到他們在空中存在著什么！
精益生產在于精益而不是生產；精益不是技巧，而是氛圍。它反映了一個企業(yè)的精神、文化和態(tài)度。
看似簡單的5S，國內有幾家企業(yè)能認真做十年，能堅持做下去的都是背后的管理心態(tài)！(結束)
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