一，誰做，誰改變。

豐田覺得誰做就誰改，比如說，誰在車間操作，誰就要改進。這種觀點與我們的正常狀態(tài)相反。我們通常會發(fā)現(xiàn)辦公室工作人員或管理人員正在進行改進，而車間操作人員只需要執(zhí)行我們修訂后的新標準，這是大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實做法。

這樣會有一些問題。比如做改進的人，無論是管理者還是工程師，對設(shè)備、工裝、模具、參數(shù)等實際操作都不是那么熟悉，甚至有些人對現(xiàn)場操作也不熟悉；如果允許他們進行改進，就會出現(xiàn)他們只是紙上談兵，并沒有真正深入其中的情況。這不僅不能做出真正的改進，甚至會給現(xiàn)場人員的實施帶來新的問題。

豐田的做法是讓現(xiàn)場作業(yè)人員自己改進，找出還存在的問題，再找出改進的方法。在這個過程中，員工會投入大量的思考，嘗試實踐，不斷優(yōu)化結(jié)果。

這將帶來幾個好處:

讓員工真正思考和實踐，思考當前制造條件和結(jié)果之間的因果邏輯關(guān)系及其運行原理，同時他可以從這個思維過程中找出當前因果鏈中可能存在的缺點和不足，然后嘗試自己的想法；最后經(jīng)過多次嘗試和修改，達到了預(yù)期的效果。思考和實踐對員工的成長非常重要。他們不僅可以加深理解，還可以讓他們知道這是什么，為什么。

真正能激發(fā)員工的內(nèi)在動力，員工才能真正參與到工作改進中。既能充分發(fā)揮他的優(yōu)勢，又能激發(fā)他不斷發(fā)現(xiàn)、分析、改進問題的意愿。這源于每個人都渴望得到尊重和認可，實現(xiàn)自己的價值。所以豐田對人性的尊重在這方面也有很好的體現(xiàn)，就是把對人性的尊重放在一個非常具體的環(huán)節(jié)，而不是像我們說的那樣只停留在文字上。

第二，誰改變，誰定標準。

很多時候，我們的作業(yè)標準都是工程師或者現(xiàn)場經(jīng)理做的。這樣，員工得不到很好的尊重，積極性沒有充分發(fā)揮，導(dǎo)致員工智慧的浪費。因此，豐田強調(diào)作業(yè)標準必須由經(jīng)營者和改進者制定，具有說服力和可執(zhí)行性。

同時，在制定操作標準的過程中，操作人員和改進人員可以反思自己的標準是否還有缺陷和不足，這將是被迫的。標準一旦制定出來，就用來指導(dǎo)員工的操作，從而進一步激勵員工對整個標準進行驗證和完善，這也是對員工的極大激勵。我們常說制定標準的人都是很厲害的人，所以員工在制定標準的時候，他們的情緒和心態(tài)是不一樣的，積極性和榮譽感都被充分激發(fā)出來。