2007年3月，醫(yī)院啟動精益項(xiàng)目，歷時12周，重點(diǎn)開展點(diǎn)對點(diǎn)端到端臨床檢測。該團(tuán)隊(duì)由來自不同部門的4名醫(yī)學(xué)專家和2名實(shí)驗(yàn)室助理組成。他們的核心工作是推動和重新設(shè)計(jì)活動，深入研究精益規(guī)則，分析現(xiàn)狀，配合其他團(tuán)隊(duì)完成實(shí)驗(yàn)室布局和測試流程的精益模式轉(zhuǎn)換。

精益管理取得初步成果:

經(jīng)過對測試過程的仔細(xì)觀察和視頻記錄，項(xiàng)目組幫助實(shí)驗(yàn)室確定損失在哪里，并立即采取對策，減少實(shí)驗(yàn)室中無意義的活動。實(shí)驗(yàn)室采用5S、看板管理等基本方法，確保供應(yīng)和化驗(yàn)試劑擺放正確、數(shù)量合理、存取方便，節(jié)省了實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員尋找和收集設(shè)備所浪費(fèi)的時間。在看板管理系統(tǒng)實(shí)施的第一年，實(shí)驗(yàn)室節(jié)省了8萬美元。

由于生產(chǎn)力的提高、浪費(fèi)的減少和“標(biāo)準(zhǔn)化操作”的采用，實(shí)驗(yàn)室在不裁員的情況下減少了147，000美元的開支。

實(shí)驗(yàn)室的領(lǐng)導(dǎo)層繼續(xù)向精益文化轉(zhuǎn)變，向所有員工傳授精益規(guī)則，讓他們參與到改進(jìn)工作中來，并就像《Toyota Way》這樣的書籍進(jìn)行小組討論。大量管理實(shí)踐傾向于事故后追究個人責(zé)任，而精益文化更注重流程和制度。

例如，利用每天10分鐘的“例會”來回顧績效評估，鼓勵員工表達(dá)優(yōu)化工作流程的想法，并將這些想法記錄在一個簡單的公告板上。與傳統(tǒng)的意見箱相比，該方法更直觀、更具交互性。新的想法一旦實(shí)施，無論多么細(xì)微，都要以文件的形式通知，貼上“持續(xù)改進(jìn)的光榮墻”，鼓勵更多或更多的持續(xù)改進(jìn)。

現(xiàn)在各個領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人每天都要開會，了解醫(yī)院病人的總體情況和其他關(guān)鍵領(lǐng)域，比如員工水平。這種會議連接了精益組織的所有部門，大家都習(xí)慣了。各部門領(lǐng)導(dǎo)會去其他部門參觀。急診科、手術(shù)室、藥劑科已經(jīng)開始接受和使用這樣的例會制度和可視板。

實(shí)驗(yàn)室工作人員已經(jīng)形成一種認(rèn)識，實(shí)驗(yàn)室要了解并滿足其他科室醫(yī)務(wù)人員的特殊需求。護(hù)士和醫(yī)生在與實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員打交道時，已經(jīng)形成了相互尊重和合作的氛圍。

實(shí)施精益管理12個月后，達(dá)拉斯兒童醫(yī)學(xué)中心對員工進(jìn)行問卷調(diào)查，了解精益管理給醫(yī)院和員工帶來的變化。表1-1指出，重點(diǎn)題型得分顯著提升，說明精益的正面效應(yīng)明顯，突出了精益環(huán)境下的質(zhì)量提升和諸多效益。