第一步是在高層達成共識。

首先，讓最高管理層明白精益對他們意味著什么。根據(jù)PDCA，這實際上是一個P過程。在這里，我們可以請他們做一些示范項目，參加一些培訓，參觀一些標桿企業(yè)等方法，讓他們對精益有一個清晰的認識，然后通過WORKSHOP一起規(guī)劃公司的愿景、實施路徑和階段性任務。目的是在頂層建立統(tǒng)一的方向和目標。這里的關鍵是，他們應該參與一些示范項目來充分理解精益，他們應該制定一個通常至少需要三年的長期計劃。

論精益變管理的成功要素

第二步是建立專門機構來實施這些分階段目標。

比如成立精益 Office、管理 Office等組織，成立項目組分別開展相應的工作，那些高層官員會組成項目委員會，定期對項目組的工作進行審核。此時可以導入大量的精益方法和工具。根據(jù)之前的計劃，選擇相應的項目，導入相應的方法和工具。也要先建立示范再拓展，每種方法都要經過實際項目的驗證。

這并不是說那些方法和工具是錯的，而是說精益是一個非常實用的想法，其中包含了很多隱性知識。你只能在課堂上學習概念，只有通過實踐才能掌握。這里細節(jié)太多，就不一一說了。

第三步是精益文化的建設。

這看起來有點空洞，但卻是精益未來的關鍵。精益文化的建設可以從三個方面來做:

一是人力資源建設，可以考慮團隊成員職責、資質認證、員工晉升渠道以及各級如何培養(yǎng)管理人員的要求。

二是持續(xù)改進文化的建立，在這種文化中可以考慮各級改進的組織形式和方式，以及如何在日常工作中體現(xiàn)持續(xù)改進。

三是建立精益領導力。這包括績效的管理，溝通機制的建立，以及各級管理如何將職責從保持轉變?yōu)楣膭罡倪M。

在我看來，成功實施精益的關鍵是第一步和第三步，第二步只是操作問題。但現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)都把重點放在第二步，很少涉及第一步和第三步，所以實施效果并不好。當然這樣做的前提是要認識到精益是管理的變化。只有當管理層，尤其是最上層管理層的知識和能力發(fā)生相應的變化，這種變化才能成功。這就是我設計這三個步驟的目的。

你如何看待精益管理的變化？請留言天行健 ~