聯想-全球第一，中國驕傲

2013年7月，聯想超越惠普公司成為全球PC領域老大。根據市場研究公司IDC和Gartner發(fā)布的數據均顯示，聯想2013年第二季度的PC出貨量全球市場份額排第一，為16.7%。

聯想-全球并購，確保領先

2005年聯想12.5億美金收購IBM PC事業(yè)部，2009年收購美國Switchbox Labs電腦公司，2011年收購NEC電腦公司，聯想正通過并購實現全球布局和鞏固在全球市場地位。

聯想-復盤管理，持續(xù)改善

柳傳志說：“復盤至關重要，通過復盤總結經驗教訓，尤其是失敗的事情，要認真，不給自己留任何情面地把這個事想清楚，把事情想明白，然后就可以謀定而后動了?！?/p>

聯想憑什么做到全球第一？聯想如何成功整合IBM企業(yè)文化？柳傳志為什么如此重視復盤？怎樣的企業(yè)經營管理可以支持企業(yè)的快速發(fā)展？聯想何以做到從優(yōu)秀到卓越？聯想如何進進行復盤？

1.看中西管理模式如何在聯想融合與交融

2.聽聯想如何成功并購IBM

3.學復盤管理如何讓聯想持續(xù)改善？

復盤對聯想的價值，可以說體現在聯想的每一次重大事件中。2003年前后，戴爾在中國表現兇猛，不但市場份額的增長率比聯想高，而且在商業(yè)客戶方面的市場份額也比聯想高。當時市場認為，戴爾的直銷模式，是代表著先進的銷售方式，聯想在這次競爭中，恐怕要敗下陣來。再加上柳傳志此前在員工大會上曾經說過，要讓戴爾認識認識誰是聯想，誰是楊元慶。而競爭下來的結果，自然有點苦澀。不過，聯想并沒有因此敗落，通過復盤，聯想認識到了問題的實質不在于直銷還是分銷體系的問題，真正的競爭在于誰的流程更卓越，誰更有效率，誰能把握更多的客戶群。在此基礎上，聯想調整了競爭方式，并在2004年一戰(zhàn)翻身，戴爾從此再不能對聯想構成威脅。

2009年，聯想用2億美元的價格買回了此前賣掉的手機業(yè)務，一時引起了很多人的爭論。賣掉手機業(yè)務，是對2005年“多元化、國際化”戰(zhàn)略復盤后的行動結果，而買回手機業(yè)務，也是經過對蘋果等企業(yè)行為的復盤，以及對行業(yè)的復盤，得出的結論。

其實，聯想的每一個重大行為，基本上都可以看到復盤的影子。復盤在聯想的發(fā)展過程中發(fā)揮了重要的作用。聯想的戰(zhàn)略調整，比如收購IBM的PC部門，比如投資領域的擴展，比如新公司的成立，可以說，聯想任何一次大的成功，都離不開復盤的作用。復盤，已經被聯想總結提煉為聯想方法論。聯想方法論共有三個特點：一是有極強的目的性，二是分階段實施，三是在復盤中成長。在復盤中成長，也被認為是聯想最重要的方法論。2001年，柳傳志將復盤引入聯想工作之中，對于一些重大的事情，都要進行復盤，以便發(fā)現問題、找出方法，為后來的工作提供指導。但是，在此之前，聯想一直是按照復盤的方法在做事，只是沒有叫做“復盤”而已。

在聯想，復盤有一套規(guī)范的流程。首先，在整個公司中成立了一個復盤的項目小組，根據公司里的項目前后梳理；復盤一開始，就有詳細的文檔，小組會根據所有項目的歷史情況、現在的結果以及小組對事情的反思和總結，寫出復盤報告。在10年時間里，聯想已經總結出復盤文檔達240多個。  復盤，幫助聯想戰(zhàn)勝了一個個對手，在聯想成為中國第一、收購IBM PC、成為全球第一大電腦生產商的過程中，發(fā)揮著重要作用。其實，復盤不僅僅是在聯想被使用。馮侖在萬通有個反省日，這被視為萬通生存密碼。李東生在反思并購湯姆遜的問題之后，寫出了廣為傳播的《鷹的重生》。周鴻祎在復盤3721的錯誤之后，通過免費殺毒重新挺立潮頭。孫陶然認為自己的《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》以及管理思考，多借助于復盤獲得。還有更多的人，他們在使用復盤這種方法，雖然并沒有使用“復盤”這個詞語。

復盤不僅僅是對企業(yè)強化組織能力、提升業(yè)績有用，對于個人來說，復盤也是一種非常有用的方法。

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