很多人認為推行精益不是一件好事。要與各部門溝通協(xié)調，對改進結果負責。但是事情本身沒有好壞，關鍵是我們怎么看待事情。精益生產實施難度大，改善效果有好有壞。天行健精益生產顧問認為有以下幾個關鍵影響因素：

首先，企業(yè)是否有這樣的文化，是否愿意建立這樣的文化。看看豐田，一個精益的原創(chuàng)企業(yè)。50年代開始積累，逐漸完善有了今天的TPS。這個過程就是建立企業(yè)文化的過程。豐田“人人可以改進，事事可以精益”的工作理念不是今天形成的。豐田的“精益是一種思維方式，去廢是一種習慣”不是一蹴而就的。所以，如果一個企業(yè)缺乏這樣的文化背景，目光短淺，預期快，重視不夠，那么精益就很難深入，甚至難以持續(xù)。這也是很多企業(yè)學不會的根本原因。

其次，沒有好的機制形成體系。應該說大部分企業(yè)都在使用一些基礎工具，沒有系統(tǒng)地推進。這會導致懂工具的人用的多，不懂工具的人用的少，甚至不會用。所以我們看到有的部門做得好，有的部門做得不好，公司的提升沒有形成合力。這就好比增加了不是瓶頸流程的生產力，但真正的瓶頸流程并沒有得到改善，所以整個公司層面的改善效果并不好。系統(tǒng)的方法是通過客戶需求識別浪費，產品品類分析，規(guī)劃工廠布局，考慮生產線平衡，建立拉動，輔以各種改善工具，定期做VSM。系統(tǒng)推進和持續(xù)改進。

最后，要有一批敢于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的團隊。精益不是抄襲，不適合自己企業(yè)的改進不叫改進。只有懂得理念、方法和思想的精益人才能夠“有針對性”地使用精益，是對的，有創(chuàng)新的精益應用。精益之路不會一帆風順，因為精益是為“挑戰(zhàn)”而生的。只有敢于面對前方坎坷的道路，長期面對這樣的挑戰(zhàn)，才能成為真正的精益人，這樣的團隊也才能成為堅韌的團隊。