1)挑戰(zhàn):永遠把現狀視為最壞的狀態(tài)，永遠不滿足于現狀，敢于設定具有挑戰(zhàn)性的目標。

當豐田章男(豐田的創(chuàng)始人)開始研發(fā)汽車的時候，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為世界知名企業(yè)，各自的汽車組裝廠被引入日本。但是，豐田章男誓言要建立國內汽車工業(yè)體系。經過70多年的奮斗，日本豐田公司現在已經成為世界著名的汽車制造商。這個曾經在汽車制造業(yè)被認為是異想天開的目標，經過幾代豐田人的執(zhí)著追求，如今已經成為現實。因此，豐田章男的挑戰(zhàn)精神也得以延續(xù)。

2 )改善:以PDCA為一個管理循環(huán)，每一個工作流程后做一個總結，其中提出改善。如此循環(huán)往復，改善沒完沒了。

豐田章男(豐田章一郎之父)一生獲得84項專利，創(chuàng)造了36項最新實用方案，被譽為“日本發(fā)明之王”。木制織布機發(fā)展出來后，織布機不斷發(fā)展和改進。1896年完成的“豐田蒸汽織布機”不僅是日本第一臺不依賴人力的自動織布機，而且一個擋車器可以同時照看3-4臺機器，大大提高了生產率。1902年，他發(fā)明了一種紡織機器:每當一根經線或緯線斷了，織機就會自動停止。他的發(fā)明打開了自動化紡織工業(yè)的大門，使一名操作員能夠同時管理幾十臺紡織機器。豐田章男在豐田的生產模式中奠定了“自我完善”的思想:“一旦出現不良品，機器會立即停止運轉，以保證100%的質量”，這就形成了今天豐田生產模式的基礎。豐田章男對紡織機械的不斷改進，從木頭到鐵，從手工操作到自動控制，終于取得了巨大的成功。現在，他的“改善”精神也可以體現在所有員工的工作中。

3)現場:在做出工作結論之前，每一位員工都必須親自去現場看、問、測，然后根據現場數據的分析，科學地做出客觀的判斷。

在豐田生產方式轉變?yōu)橥暾蚣艿倪^程中，大野泰一是最大的貢獻者。經過幾代人的改進，豐田的生產方式已經基本有效地消除了企業(yè)使用的人力、設備和材料的浪費。大野泰一之所以能夠把豐田的生產方式灌輸到生產中，是因為他用踏實的精神把自己放在了現場。他每天都看、問、測、科學分析，然后做出客觀判斷。反復指導內部員工和配套廠家?，F在，公司員工在推進工作的過程中，必須反復了解現場的第一手數據和事實，才能做出科學的分析。就這樣，“原地”的精神得到了傳承。

4)尊重:客戶至上，能賣的產品就要做出來；尊重員工智慧，培養(yǎng)人才；確保穩(wěn)定的勞資雇傭關系，穩(wěn)步提高員工福利。

在公司內部，下一個工序就是我們的客戶，我們生產的產品必須讓下一個工序的員工滿意?！耙鹬貑T工的智慧，每一項工作都不應該教條化、僵化。要給員工留有思考的空間，充分發(fā)揮員工的智慧和能力。這是對人性的尊重。豐田英治社長(第二任社長)曾經說過“造車先育人”。豐田在發(fā)展初期，并沒有資金和技術，而是依靠培養(yǎng)人才，每年在員工培訓上投入大量的人力、物力和財力。在豐田，人才是公司最重要的資源已經成為定律。是公司最重要的資產，保證員工穩(wěn)定的雇傭關系也是公司的經營理念之一。今天，在豐田工作的員工仍然遵循終身雇傭制的雇傭制度。

5)團隊精神:汽車行業(yè)不是一兩個人能完成的工作，需要集體智慧。人類的智慧是無限的，所以要充分發(fā)揮團隊的能量。

沒有豐田的企業(yè)文化，就不可能有豐田的生產方式，也不可能不斷的提升和升級。中國很多企業(yè)都在學習豐田的生產方式，比如:生產布局、可視化看板、準時制生產、自我提升、5S管理等。雖然他們學到了很多先進的管理方法，但是公司的管理模式和制造現場的精益生產或多或少存在很多不匹配的地方，這實際上忽略了支撐豐田生產方式的企業(yè)文化和人力資源管理。